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「彼得杜拉克這樣教我的」(作者詹文明)一書讀後心得

彼得杜拉克所教七件事：

一、「做對事」比「把事做對」重要：做對事看的是客觀的成果，是效能(effectiveness)，

把事做對講求戰術、方法，是效率(efficiency)，前者是道，後者是理，

綜合做對事與把事做對，就是道理。

    1.「美國的心跳」為何會暫停？因為高階管理者沒有做對事，

          沒故到史隆所遵守的管理原則─用人的決策最為重要。

    2.紐約市長的「破窗理論」:前任紐約市長朱利安尼採取破窗理論的核心觀念，

便是「積極處理芝麻小事」，尤其是打擊犯罪這一部分，因為它與老百姓的生活息息相關。

他先將目標鎖定在洗車流氓。洗車流氓解決了，治安也大幅改善，

關鍵在於要先找出對的問題。要培養自問自答的能力，

要問對問題，邊界條件的三問：

一、決策的目的是什麼？

二、至少要完成什麼目標？

三、要滿足什麼條件？

    3.奇異公司創造的「百年驚奇」：奇異前CEO傑克．威爾許說：

我既不會製造，也不懂設計，我唯一能做的就是打造一個二百五十六人的高階經營團隊，

而且每季考核一次，一年四次，以確保階經營團隊的有效性。」

史隆經營通用之所以有效成功，關鍵在於一、找對人。二、放對位置。三、協助他做對事。

二、你能對顧客貢獻什麼？

    4.全世界最小的「大公司」。

貢獻是指組織需要三個主要方面的績效：

一、直接的成果，指組織能生存的最主要原因。

二、價值的承諾與實現，是明日發展之所賴，例如：天天低價、品質保證、服務到家。

三、未來的人力發展，組織在今日必須準備明日的接班人。

誰是我們的顧客？

對外來說，消費者是我們的外在顧客，購買者是我們的真正顧客。

對內而言，員工是我們的內部顧客，跨部門則是彼此的內在顧客。

唯有同時滿足內外在顧客的需求，公司才有可能贏得績效表現。

    5. 從A到A+的幕後推手。

先問對問題，才能刺激總裁的思考，找到核心問題的本質。

    6.從「我」到「我們」的學習過程。

透過協助他人，讓他人因我的協助，生命變得不一樣，直到永遠。

白莉安精神：每次醫院中有關病人護理的事要決定時，

白蘇安護士總是要問：「我們對病人是否已盡了最大努力嗎？」

因此，在白莉安負責的病房中的病人，都痊癒得特別快。

一個重視貢獻的人，一個注重對成果負責的人，

儘管她位卑職小，還是可以位於「高階管理者」，

因為她以整體績效為已任。

彼得杜拉克說：「執行長需要具備遠見、組織個性與影響力，

這三個特質為２

１世紀的未來剔除不確定，這是執行長該做的，也是只有執行長才能做的事。」

要成為自己的執行長，必須激勵自己的信心，使自己得以轉變，

也必須培養自己的遠見。而個性是無法改變的，也根本改變不了，

唯一要做的也是能做的，就是發掘自己的強項、自己的屬性、自己的特性、自己的典範，

使自己的個性活化，成為自己最理想的執行長。至於影響力，

是透過協助他人，讓他人的生命因我而變得不一樣。

三、時間不用管理：世上只有永恆，卻不存在著時間，時間只是種衡量的工具。

    7.管理行為而不是管理時間：不用管理時間，而要管理自己。

    8.自我管理的「三問」。

作每件事之前先想想這三個問題：

一、這件事不做有什麼後果？

二、這件事能請別人代勞嗎？

三、我是不是在浪費別人的時間？

四、你現在最該做的一件事是什麼？

這就是「專注力」，這是一種熱情的具體表現，是一種近乎瘋狂的熱愛，

這種精神狀態是觸動人心，感人肺腑的泉源，也是一個人能力得以急速提昇，

潛力可以迅速激發的萬靈丹，更是促成組織變革的原動力，是發揮總體戰力的有力保證。

    9.被留在糖果店的小男孩。

許許多多的領導者，都像被留在糖果店的小男孩，總是那般貪得無厭，

什麼都做，不管能做或不能做，該做或不該做，一律照單全收，最終不是累倒自己，

就是責備屬下無能。

因此，彼得杜拉克總是會一再提醒他們說：

「你現在最該做的一件事是什麼呢？」

    10.人才是一切事業的源頭，人對了，事就跟著對了，事業自然也就成了。

彼得杜拉克說：「別試著改變自己，因為這是不可能成功的，

但是請努力改善自己做事的方法，對於那些不適合你表現的工作，就盡量敬而遠之。」

    11.神射手不是弓箭好，而是瞄得準。

杜拉克問及行銷大師柯特勒時，他點出了「互惠」與「交換的思考」，

正是行銷概念的兩大支柱，其作法順序是：

一、先做市調，瞭解需求和市場。

二、發展市場區隔，像心臟協會將市場區隔成四十一種，成功地掌握市場。

三、針對目標市場，快速而準確地滿足目標市場。

四、將訊息向市場傳播，以利廣為流傳，擴大利基和綜效。

五、創造顧客而不是創造利潤。

    12.從「一魚十六吃」到活魚市場。

利潤不是原因，而是結果，這位一魚十六吃先生，

從經營雜貨店到角廳餐及活魚市場，

他不斷「創造顧客」，根本沒想到要賺多少錢、

創造多少利潤，只是透過解決顧客的問題與煩惱，

滿足客人的需求和胃口。

要創造顧客，企業須具備二項基本功能：

一是行銷。

二是創新。

利潤只是未來的成本。

    13.花生變彩電的「海爾奇蹟」：

目標為王，人單合一，以目標作為公司經營策略的主軸，

以目標作為整合內外資源的依據，

以目標作為每位知識員工的工作準則，

以目標作為創造顧客的本質。

人單合一就是每位員工務必要取得訂單，

善用自己的長才，實現客戶的期望，

滿足客戶的需求，以此作為績效評鑑，

核定薪資料標準，做到事事有人做，貢獻人人有的目標。

專注策略與市場地位策略：

專注策略就是要專注員工「能做什麼事」，

而不是「不能做什麼事？」

意即要發揮人的長處。

公司要能創造一個優質的文化環境，給予員工發揮長才的機會，

讓他們個展現天賦，人人擁抱顧客，這樣的策略思維，

才是專注策略的價值所在。

市場地位策略就是在發揮員工的長才之同時，

也要考慮他能在這個領域內的某項專長，

到底是排名前幾名？是頂尖好手？抑或是後段班？

評量絕不能以公司內部排名前茅為滿足，

要讓他們以業界的高標作為自我的標竿，

以某項能力的突破作為自己的極限挑戰，

如此思維，正是市場地位策略的精神所在。

六、沒有反對意見就不做決策。

    14.豐田人要問的五次「為什麼？」。

史隆堅守著「沒有反對意見，

就不作任何決策」的原則，他認為「見解」應該經得起事實的檢驗，

而不是一開始就蒐集「事實」，

大多數人是先有結論，再找證據，先有立場，

再尋理由，史隆先生明白「一項正確的決策，

必須從正反不同的意見中才能獲得。」

決策是一種判斷，是若干方案中的選擇，

所謂選擇，通常不是「是與非」的選擇，

至多只是「似是與似非」中的選擇，且選擇一方案並不一定優於他方案。

大家透過公開、透明、坦白的理性交流，對事不對人的良性互動，

透過質疑、辯證、論述，讓真理能愈辯愈明，

道理能愈說愈白，直到辯論終結，

決策者必須做下決定，並承擔一切成販責任，

而不是用舉手表決的方式處置。

「彼得原理」：在企業裡，一個工作認真、能力卓越的基層員工，

會被提升到低階主管，如果能力依舊表現不錯，

將一路被升至中階主管，

進而到高階主管，直到公司的最高主管，

但大部分的員工在中途就不能勝任，

只好一直處在一個最終無法勝任的職位。

為什麼那麼多年來表現都很卓越的人士，

突然間就無法勝任新工作了？因為他們沒有領悟到新工作所需的能力和具備的條件，

還是依然故我，按照先前在舊職務上獲得成功並得以拔擢的那套作法。

    15.用杜拉克決策法購屋換屋。

七、組織不能只依賴天才來運作。

    16.馬歇爾將軍的用人哲學：一位將級領導若無特優表現，就必須立刻調職，

因為他不稱職，僅是不稱於此職，而不是說他在其他職務上不能勝任。

所以派他出任此職是我的錯誤，因此，我該負責找出此人的長處來。

凡是有主管說起本單位「少不了某人」，他立刻調動那人的職務，

因為他說：「一位主管如果說少不了他，不是主管不行，就是那位少不了的他不行，

甚至二個都不行，所以，我每次聽到這句話，要儘快找出答案。

因為用人著眼於機會，而非著眼於問題，唯有經得起績效檢驗的人，

才是可以拔擢的人。反之，對於一位沒有傑出表現的主管，

或毫無表現的屬下，應該予以斷然地調職，調到他可以有績效表現的職位上，

這是領導者用人的責任。

    17.林肯總統想要送的酒。

彼得杜拉克認為組織必須仰賴「一群平凡人做出不平凡的事」，

但這必須要具備兩項前提，一是「組織的精神」，只有建立優質的企業環境和良好的企業文化，

才能使一群平凡人做出不平凡的事來。而「組織的精神」裡，環境與人才的關係，

猶如青蛙之於池塘。

「環境」才是企業或組織最關鍵的成功因素，唯有優質的環境、精緻的文化，

才能留得住員工，留得住人才。只有對的人才，才能創造更為優質的環境和文化，

這才讓一群平凡人做出不平凡的事的第一項前提 。第二項前提，

就是「真正重要的是要問能做什麼，而不是不能做什麼。」

要善用「用人之所長的管理原則」，因為人之長處，才是真正的機會，

人之短處，則是問題之所在。

企業在目標設定時必須要問：

一、「我們的事業是什麼？」是以行銷切入。

二、「我們的事業將是什麼？」是以創新著手。

三、「我們的事業應該是什麼？」便是以轉型或重新創業為主。

經理人的五大工作：

一、設定目標。

二、組織分派。

三、激勵與溝通。

四、績效評鑑。

五、人力發展。

八個關鍵領域的目標：

一、行銷，行銷目標之前，必先做出二項重大決策：

1.專注決策。

2.市場地位決策。

二、創新，透過創新的七大機遇：

1.意想不到之處。

2.產業和市場上有落差之處。

3.流程中容易受到打擊之處。

4.不協調之處。

5.人口結構的改變。

6.觀點的變化。

7.新的知識。企業的創新有以下三點：

a、產品創新。

b、社會創新。

c、管理創新。

三、人力資源。

四、財務資源。

五、實體設備。

六、生產力。

七、社會責任。

八、利潤需要。

系統思維考核方式：第一步是列出「他」過去職務和現在職務所期望的貢獻；

再把「他」的實際績效紀錄，與此期望貢獻相對照。

最後，只要再問四個問題，自然就清晰明白了。

一、「他」對工作已有好的績效表現？

二、「他」還有什麼工作可能有好的表現？

三、為了充分發揮其長才，「他」應該再多學些什麼？再取得些什麼？

四、如果我有個兒子或女兒，我願意讓我的子女在李四的指導下工作嗎？

1、如果認為願意，為什麼？

2、如果認為不願意，為什麼？

一個人的長才不論有多好、多高、多棒，若在品格操守上有瑕疵，

我肯定不會把自己的子女送入虎口，成為犧牲品，因為一個人的品德與正直，

其本身並不一定能成就什麼。但是一個人在品德和正直方面如果有問題，

則大足以敗事，有這種缺點的人，根本沒有資格成為經理人，甚至於是領導者。